图文直播-(已结束)

2014财资年会分论坛二

[主持人]: 今天下午暂告一段落，感谢陈总做的精彩演讲。谢谢。
（结束）[2014-11-26 16:45:24]
[陈虎]:西安做什么？第一，做会计核算，从原始凭证到会计报表，但是不负责跟审计机构打交道，当地国家跟审计机构打交道是当地做。第二，负责所有资金收付业务，不负责授权以及银行开户或者银行有一些金融产品。第三，负责所有税率、税种、纳税的管理，负责纳税申报表的检查以及对纳税申报表是不是及时纳税来做，但是不跟税务机关打交道。
留在当地，第一，外联的工作。第二管理会计工作不涉及，不做数据，不做会计业务流程的变化和政策执行。
政策放在总部做，数据放在西安做，管理和执行放在各地做。
财务原始凭证在中国全部集中在西安，中国以外的地方全部放在当地。[2014-11-26 16:22:00]
[提问]:您那边做的集中是不是核算和资金的集中，其他还是在当地机构？您现在西安集中以后，各地分支机构财务人员还留着哪些职能？有多少人员？[2014-11-26 16:20:01]
[陈虎]:下一步的发展应该是朝着三个方向走，第一个是共享服务向整个业务共享拓展，有一些跨国公司把财务的业务、IT业务、采购的业务、人事业务等等所有非价值链的业务，所有主价值链中间非增值环节全部剥离掉，形成全球共享服务组织。第二个是把所有业务全部外包掉。第三个全部共享服务中心会虚拟化。这三个趋势还看不清楚哪个占主流。现在第一和第二都有，你做第一个就像专车一样，你自己公司有一个庞大的宝马车位，供自己使用，第二个就是全部外包掉。第三现在在美国所做是虚拟共享成熟的就是虚拟客服，不在统一待在一个CBD，一个办公室里，在家就可以完成虚拟客服工作。未来差旅费用的处理也可能实现这个方式，但是这个趋势不是特别明显。反而在客服领域更加明显，更加依赖于人，同时信息技术更加广泛的会更多一些，财务领域还需要很长的时间要走。会计外包和GBS趋势已经确立了，大公司朝GBS方式走，小公司朝会计外包方向去走。[2014-11-26 16:17:32]
[提问]:请您谈一下对虚拟共享服务中心的看法？[2014-11-26 16:16:03]
[陈虎]:这个过程中有没有什么经验和教训，我说的比较系统，都是总结出来的，我们在做的过程中，其实就是看到全球五百强走向国际化过程中都是这么来管。
说说我们的经验，这个过程中最难改的是财务人员的观念，我们在05年做共享服务中心的时候，用了10天的时间跑了8个地方，把全中国8个中心城市都跑遍了，跟财务人员说要建财务共享中心，把基础业务放在一个地方，财务人员接受不了，我工作几十年，学习开始就告诉会计是这么做的，我每天看着凭证，不对着报表每一分钱，就不觉得是做会计。我们建设财务共享中心最难的是观念，我们五个统一，五一再造，第一个是观念的再造，首先你认为财务不仅是记帐、算帐、报帐，财务还有很多应该做没有做的事情。第二个是组织的再造，你的财务组织会分化出来，过去是一个个小作坊，现在要做专业化分工。第三个是流程再造。第四个是信息系统再造，第五个是人员再造。这个中间痛苦就是别人接受不了。
怎么办？这样两个部分，一是培训，培训培训再培训，告诉他到底什么是共享中心。我们帮助几十个公司建立共享衷心的时候，发现人有一个变革曲线感受变革都离不开这个变革曲线，从你刚开始接触它，如果第一次听到共享服务中心，你的直观感受就是漠视它，因为你不明白它是什么，对你的生活产生影响的会抵触它，你慢慢楷开始接受它，对你生活和工作有有益的变化你会给接受它。二是沟通，让他明白是在做。
这里面有两类人比较痛苦，一类人，他进共享中心觉得这个事儿很低端，原来过去我觉得是技术的活儿、艺术的活儿现在变成工厂的活儿，这是信息技术改造了它，用先进的技术改进了它，共享中心是多学科交叉所形成的组织，可以给你带来非常多的经验和其中管理的提升。还有一类人，你可以做管理会计方面的工作，这个过程中需要他了解企业的管理，了解企业的经营，教他管理会计的方法和工具。企业经营绩效怎么管，怎么参与到绩效考核过程中，怎么做企业经营分析，怎么帮助企业经营决策。
这是企业转型过程中需要面临的问题，你实现再造，也可以帮助你的财务人员。未来专才也是需要的，因为你需要在总部有一些专才，帮你管一件事，在全球范围内管一件事，一件事需要做十年才能成为专家。通才，面对业务单位的就是财务，它既要懂日常会计核算，还要懂纳税管理，还有经营绩效的分析，都得懂。这些人是通才，只有财务管理的网络，才会发现你的财务是企业经营过程中最重要的神经网络。[2014-11-26 16:05:32]
[提问]:我想问你的问题，您刚才讲的非常系统的财务共享服务中心的变迁以及功能过程，中兴通讯也是财务共享中心做的特别早的企业。您讲到建立过程中把集团很多分子公司财务职能、人员集中到一块，通过自己的想象，在机构变迁过程中有很多的磨合，需要考验企业决策能力的，能不能介绍一下贵公司这方面有没有经历过一些波折的地方？
财务共享中心建立之后，财务人员的职能会分的比较细，这样可能财务人员就面临转型，以后他到底是专才还是通才，财务人员的素质需要哪些转变？[2014-11-26 16:00:04]
[主持人]:感谢陈总，讲的非常系统，非常细致，知识量非常大，我不断思考和吸收。各位嘉宾听完之后感受是什么，这是非常落地的东西，大家有没有一些问题想交流？[2014-11-26 15:58:48]
[陈虎]:我叫陈虎，来自中兴通讯公司，1985年成立的，到明年是30岁，还是一家很年轻的公司。从1985年的时候只有十几个人，从航天系统脱离出来在深圳创业，到今天为止全球有7万人，分布在140多个国家，为全球运营商以及终端用户提供整体的通讯设备解决方案，以及终端软件的解决方案。
今天我讲的是财务管理方面的实践，之前两位嘉宾讲的都是比较大的方面，比如说经济方面、产业方面、金融方面、文化方面，今天我自己是理科出身，在企业从事财务管理十几年时间。从我学会计开始到现在为止接近20年时间了。我谈谈怎么站在企业管理微观的角度，跟宏观相比全球财务怎么来管。
我今天讲三个方面的内容。一是财务管理与变革，我们站在企业的较怎么去看待企业的财务管理；二是中兴通讯全球财务共享服务；三是全球资金共享的实践，怎么样能够建立起一个覆盖全球146个分支机构，上千个银行帐户的财资管理模式。
首先谈一下财务管理与变革，我心目中的财务应该是什么样。这是企业三大核心流程，我经常问刚毕业的学生，你学了会计这么多年，你能告诉我什么是会计吗？企业财务部门为什么还存在？他首先要回答一个问题，企业财务部门做什么。对企业财务来说，首先它是服务于企业，企业的目标是创造价值，怎么样创造价值。有三大核心流程，一是企业业务循环，企业主价值链流程，市场、研发、采购、生产、销售、维护，企业所处的行业和所在的战略地位就取决于你的企业价值链有多长，你企业价值链是什么，决定你在中间的增值，你的商业模式、盈利模式是什么，现金流结构是什么；二是企业管理循环，因为企业需要创造价值，所以在这个过程中要对你的价值链增值过程实施管理。其实管理就是PDCA的循环，计划、执行、控制、评价，管理的重心在决策，决策需要信息。三是信息循环，从业务中获取信息，为管理决策所用。财务的作用有两个，财务处于信息循环中，提供信息支持管理。企业经营过程中提供源源不断的数据支持，把数据转化成信息，通过信息随时调整企业的经营状态，帮助企业增值。在企业经营过程中做建模，做优化，帮助企业实施决策，进行管理。这是财务的两个作用。
由这两个作用来看看，在企业财务人脑海中首先要树立企业财务人脑海中的企业目标，现金流第一，利润第二，规模第三。很多创新型企业提到用户第一、规模第一，在所有财务人的心目中，我希望它是倒过来的，第一是现金流，企业是现金流为王，是它的血液。在这个基础上企业财务还要关注六个率，一是企业增长率，企业增长率代表未来企业的潜力，二是毛利率，你的盈利能力是怎样的，三是费用，你企业为获得增长和盈利所花费的成本和支出状态，你跟竞争对手有没有一定的竞争力。四是利率，对资金管理来说，你要关注利率，五是关注汇率，如果你是全球化的企业要关注汇率变化，俄罗斯从年初汇率跌了30%，全球化进程中会产生巨大的影响，六是税率，你每年要交多少税，综合税的成本是多少。
企业的财务部门要从过去核算型向管理型转变，怎么来转？全球的财务如果分布在100多个国家，你怎么组织它。这是我们整理的全球财务的职能架构图。企业包含了两大职能的会计体系，一是管理会计，二是财务会计。财务会计主要包括三个内容，ATD的业务，从的销售应收流程、采购到应付流程，从内外往来核对，分支机构财务报表检查，集团合并报表，集团法定披露，还有会计司库的管理，从支付，汇率控制，统一解决方案等等，这是司库应该管的。简单说会计是做会计凭证到会计报表的事儿。司库做统一首付业务，债权债务管理、现金流平衡、汇率管理，全球汇率管理。之后是税务管理，从你的税务筹划到税务核算、纳税申报、税收核算应对，你把财务会计的内容做完，你的财务部、会计部基本合格。再往上要做管理会计的工作，管理会计的工作有预算管理、绩效管理、定价决策管理、风险管理等等，每个有十项工作，有三项工作，预算管理，为企业战略分配资源，平衡企业日常运作，绩效管理，通过对企业日常运营分析建模做预测，再就是管预测成本，这三件事儿是企业管理中间最重要的三件事儿。
企业财务部门分成三个层次，第一层次主要做会计核算的工作，纳税申报的工作、资金收付工作，这些占了80%的工作量，你可以叫会计式的财务部。第二层次从原始凭证到报表，银行所有的收付、纳税申报占了50%的工作量，你抽出精力要做预算管理、绩效考核，要做财务分析，要做日常成本的控制等等的工作，要做融资的支持，要做对企业活动的融资支持，这是第二层次的财务部，我们称之为财务经理财务部，你真正有财务的理念，而不是会计的理念。第三层次，我们要把财务更多和企业战略相融合，让财务更多介入到战略并购，让财务通过战略融资和风控对未来风险把握支持企业的经营业务，你的基础工作占了40%精力。怎么降低，企业所有职能合在一起，我们还有非常创新的方式管企业的财务。过去企业部门和所有财务部门是小作坊式的财务，每成立一个分子公司就要建立一个财务部，它有会计、有出纳，有财务经理，它所做的工作基本都是相似的，都是在第一个层次上，低水平的重复。怎么改，怎么把企业财务基础工资降到40%以下。
我们再把财务分成三个层次，刚才说财务只能由财务核算、资金管理、税务管理、经营决策，预测管理、成本管理。我把所有基础业务抽里出来，建立一个财务共享服务中心，为全球分支机构提供基础数据，跟公司业务紧密相关的各个分子公司CFO分离出来，不要埋头在数据中间，更多把数据转化成数据，转化成知识，跟业务紧密结合，建立一批职业的CFO队伍，公司总部层面有时是战略指导和决策支持战略财务，更多的是做集团型政治和集团型的计划，并进行落实。
过去我们想到会计就是埋头苦干的老会计，不跟任何人打交道，未来会计会形成公司层面控制和管理战略财务，会形成跟全国业务结合的全价值链财务管理支持的业务采集，会成为高频交易的财务云，我们会对全球商业模式、会计政策、核算、税务、汇率、资金等领域集中研究中心，我们叫做技术中心。未来会计朝这三个方向发展。共享服务可以理解为传统会计核算的业务。
财务从传统交易处理占到70%到80%业务逐渐降到40%以下，有非常典型的两个数字，财务人员占企业的比例，最佳数字是8%，我们全球财务人员不超过1000，大概在1.2、1.3的水平，很多国有企业有30万人，财务人员有1.6万人，还每天加班。你每处理一个凭证所需要的时间，财务人员给别人算成本，从来不算自己的成本，你没有建立共享中心，成本不低于20块钱。如果你想外包别人业务，美国很多业务放在欧洲来做，你的成本不能高于1美金，财务也是一个工厂，它做的就是信息的加工和提供的工作。
共享服务的建立为财务转型提供三大基础，一是数据基础，使得全公司的数据能够集合化，不再分散管理，二是管理基础，建立流程制度标准化的管理体系，三是组织基础，使得财务人员能够从纷繁复杂的技术工作抽里出来，建立管理控制和决策支持的团队。
共享中心三大职能，一是企业会计核算中心，做应收应付、原始凭证到会计报表，二是企业内部数据中心，把企业根据管理规则所建立的多维度数据体系共享中心建立起来，一个业务源头用多种维度表现，能够还原真实业务，三是它是全球支付中心。
我们自己共享服务跟大家简单聊一下，我们1999年开始做互联网业务，把财务搬到网上，从网上报销系统开始实施。2003年做ERP系统的实施，2004年完成银企互联的工作。05年建立了全中国第一个共享服务中心，07年搬到西安，主要因为深圳当地的房价暴涨，05年到07年翻了三倍，我们放到西安，希望利用西安的人才优势和技术优势建立起共享服务中心。2013年开始做全球共享服务，到今天为止，我们希望以西安为平台建立一整套系统流程制度和信息传递体系，这是全球财务管理模式。
我们建立五个统一模式，统一会计科目，全球会计科目统一起来，这件事儿说起来容易，做起来很难，我要保证它所有都是香蕉加香蕉，而不是香蕉加苹果。二是统一会计政策，各个国家的会计制度要求下，我们协调出一套统一的会计政策，统一不唯一，100个国家有100个会计制度的选择，现在给你三到五种选择，你可以在其中选择。统一核算流程，统一端到端的核算流程，从收入、成本、存货、应收、AP等等。统一信息系统，ERP+FOL的基本模式，建立起从原始凭证到影像，到ERP，再到会计档案全电子化的管理模式。统一数据标准，数据产生以及数据的来源、处理、保送、路径统一，标准是统一的。这五个统一建立起全球服务共享中心的基础。2012年可以处理中国100多个公司的会计报表，2014年可以处理接近50个国家，处理7到8种语言的所有会计报表和纳税申报以及全球资金支付业务。预计2015年可以处理全球80个国家的业务。会建立起覆盖全球会计核算网络、资金管理网络、税务监控和申报网络，另外我会形成全球支持中心。我们所有业务处理从基础业务处理开始，到会计报表都在西安产生。
谈一下我们在这个过程中做了两个资金管理的实践。我们共享中心定义两个职能，一是管帐，二是管钱，我谈谈怎么管钱的问题。
我在全球建立起一个庞大的会计处理网络的时候，发现整个财资的业务对我来说是非常重要的。全球财资管七件事儿，收、支、头、筹、汇、费、创。这是集团财资必须面对的事情，让你的财务在你掌控中间，你的全球怎么做支付工厂，怎么做头存。
我们谈谈怎么做支付，我们建立三级资金管理架构，集团财资管理，区域资金池管理，建立起一个双向沟通的资金制状况，之后会下到国家，在每个国家做本地现金流平衡，本地债权债务管理，以及汇率管理，建立一个全球的支付工作，管理全球收支和监控和对帐工作。
集团有一个核心的大脑，每个区域相当于一个枢纽的机场，所有交汇跟枢纽机场交汇，然后下分到国家，国家进行相关的执行，这是我们一个总体的架构图。
我们要实现全球资金四点，可视、可控、可调、可回。可视，我知道全球所有帐户中间的余额，在这段时间内所有资金调动的状况，为了做这件事，做了大量的工作，全球网银集中在西安，全球除了没有网银的地方，哈萨克、乌兹别克斯坦，这些没有集中，全球100多家网银机构都在西安，我们把所有网银Key集中到西安，确保所有银行帐户是可视；可控，所有银行收入和支付业务不能由一个点来完成，虽然这个点可能是岗位职责相互分离的，我要求时间空间上都要错开，所有支付指令都要工厂中心发出，所有授权由前台发出，全球支付都是由中心的会计发出；可，防止全球区域内出现一个帐户有钱，一个帐户有贷款，我们建立资金池，建立区域资金池，实现个分子公司自由调换；可回，对于汇率的管理和汇务建设过程中，你走向全球的时候，都需要中国有强大的军事体系和非常强大的银行体系支持我们，作为我们在国际化运作中只有中国的强大，才是中国企业最强有力的后盾。
建了海外资金池，分别放在亚太、香港、欧洲，放在巴黎，非洲建立了一个资金池，北美放在美国。非洲资金池放在南非和肯尼亚。实现可视，帐户管理，网银回收，可控，三级资金管理架构，可调，区域资金池上线，可回，汇率和汇务建设，建立集团资金可回管理，银行集中支付等职能。
我们建立一个支付工厂，在西安所有分子公司支付业务通过内部信息系统传递到支付工厂。在支付工厂里，有海外区域资金池和非资金池国家通过SWIFT直连、远程网银等方式，将所有资金支付集中在SSC操作，在SSC建立支付工厂。
所有支付工厂会通过内部银行和企业财资管理，对所有支付进行统一调度，对所有银行帐户进行监控和银行的对帐。根据各个子公司和业务单元提供的各种付款请求，规划处最优付款方式，完成内部审批流程后进行直连。
这个支付工厂流程通过统一帐务处理、统一银企对帐和往来对帐，通过统一的渠道向个同各银行发送支付款项并接受来自不同国家的付款信息，把简单化、流程化、标准化、信息化的管理理想，建立完整的资金支付工厂，从支付指令提出到支付指令发出和授权，和银行对帐，建立起一个完整的工作流程。
益处非常明显，可以和全球银行进行信息交换，规范资金支付流程，对付款指令实时统一控制，提高资金可视度，降低交易成本等等，这都是支付工厂给企业带来的好处。
通过企业六大职能三个层次建立一个企业完整的财务体系，通过对财资中间支付业务建立统一的管理模式，可以有效支持企业财务全球运作。这是我们全球财资各个中的实践。
我们也希望中国的企业在越来越多的国际化过程中，能够建立起一个全球财资管理的管理体系，也希望我们已经跟中国银行签了全球财资管理的框架协议，我们现在在欧洲资金池是跟花旗银行合作，希望更多的中国金融体系能够支持中国企业走出去，支持中国企业在海外建立起庞大的财资管理的体系，更好为中国企业在国外获得国际竞争提供支持。
我们共享服务中心和财资管理方案向十几家大型及企业提供财务共享服务咨询解决方案，包括中国移动、中国电信，中国铁建等等。
我们自己也做了一些知识性输出，这是我们的书，《财务共享服务》、《财务共享服务案例集》，希望大家有机会跟我们交流和互动。
这是我讲的主要内容，谢谢。[2014-11-26 14:57:46]
[主持人]: 接下来有请中兴通讯副总裁陈虎先生为我们进行全球财经管理模式及实践的分享。[2014-11-26 14:55:19]
[蔡凯龙]:它是一个非常有潜力的企业，在行业内抛开它的互联网思维，在行业内聚集了大量的数据，每个农户，每一头猪，每一个猪的生产情况，每个猪所在地的气候、环境，聚集了大量的数据。我们经常说数据是资产，但是你有这个数据还不够，要把这个数据变现，变成现金，变成真正推动你业务的地方。他们除了数据以外，数据变现能力还非常强。他们推出了一系列的产品，别的不用说，金融类推出给猪用户的贷款，给猪用户的财务销售平台。养猪专业户非常不理解，他们知识水平没那么高，所以他们更迫切有一套系统能够帮助他们解决这些的问题，他们设计这些产品的时候非常注重用户体验。养猪的人都是在偏远的山区，他们设计的产品都是这些用户怎么融入进入到这些产品里面，不像城市的用户80后、90后对手机非常熟，他们做的产品都是针对60后、70后，对手机、软件不太擅长的人，针对他们设计这套软件，让他们非常容易上手。这也是他们利用互联网思维的一点。
同时他们在推出金融的时候也考虑到很多用户的特点，像养猪专业户，他们有时候不是缺钱，猪卖了以后钱有很多，不光贷款给他们，还要把他们的卖猪的钱融通起来。如果没有大北农提供的服务，他们的钱就放在家里，床头下，浪费的资源充分利用起来。他们收集数据的基础上充分把数据作为资产来运用，运用到生产、销售、融资，运用到物流上。因此我觉得它的潜力非常大，我经常把这个作为案例来讲，它是三流合一的代表。[2014-11-26 14:52:54]
[主持人]:非常感谢蔡总跟我们分享关于产业互联网概念和思维。有一位诺贝尔经济学奖的说信贷的本质是和货币相关的信息，这个信息是融于经济活动各种信息。互联网时代更多是信息的利用，信息可以转换为价值。传统的银行似乎没有重视这个说法，被BAT重视了，现在如火如荼，市场才这么热烈。
王健林讲过之前对互联网概念比较抵触，互联网企业给自己脸上贴金，最近完全变了，觉得要拥抱互联网思维，做房地产更需要这个思维。习主席也说了我们要有互联网思维。
下面了时间交给场下的嘉宾，大家有什么启发和想法可以跟在场所有嘉宾做一个互动，或者有什么问题可以跟蔡总互动
我问一个比较实际的问题，我们之前在长三角开过一次关于财资金融研修班，将大北农作为一个实际案例进行剖析。它是作为互联网农业第一股，它利用这种思维在饲料行业在做，你怎么看它在互联网思维模式下的发展？[2014-11-26 14:51:26]
[蔡凯龙]:各位下午好，很高兴能够来第4届中国财资年会，特别是下午的第二分论坛，我们的主题非常贴切。我们的主题是财务、金融、科技创新融合。
说到财务、科技、金融创新融合，大家肯定脑海跳出一个词，就是互联网金融。中国每一位老百姓从2013年到今年不知道听说过多少次互联网金融。我今天就跟大家分享一下新金融变革下的金融服务，特别是互联网金融产生的意义，从它的演变到现在新的一个发展趋势，我重点会谈到一个产业互联网金融方面，探讨一下什么是我们最新的商业模式。
虽然我们讨论的话题跟财务没有直接的关系，但是我想给大家带来一个方向性、宏观的启发。
什么是最成功的商业模式？很简单我把福布斯全球企业市值得排名比较，2005年和2014年，我想找1995年找不到。先从这两个图推测，2005年排名可以看到各行各业都有，但是集中哪个行业呢？四家银行和三家保险，还有石油和天然气，还有一些零售。如果以排名第一的银行业来看，银行业是在做什么？是在做资金流，做金融服务。视线转到2014年，市值排名前十名的只有两家，科技业在2005年没有一家，现在变成三家，而且都是排名最钱德，苹果、Google、微软。你可以看出一个趋势，十年前还是以做资金流、做的金融是最成功的商业模式，被市场估值最高的商业模式，2014年变成做信息流、科技的，不单纯做硬件。2005年还有IBM处在前十名，做硬件的，到现在基本上没有做硬件了，消失在前十名，前四都是做软件的，苹果、谷歌和微软以信息为产品，以信息流为主的一个行业成为市场上估值最高的行业。
我们设想一下，1995年的时候，如果让你来排，让你来猜，哪几家企业可能排在市值前十名，汽车制造业，那时候福特、通用肯定世界上排名最高的，石油肯定也是最高的，制造类的产品，这些都是20年前市值最高的，但现在远远被这些抛在后面。
从三十年的历史可以看出来，刚开始市值估值最高的是制造产品企业的商业模式，十年前是金融类，做资金流的是最成功的商业模式，到现在信息流是估值最高的商业模式。
我们看看国内比较典型的三流合一，物流、资金流、信息流融合非常好的一家企业就是京东，如果把它简单当成一个网络销售商，这个理解有点浮浅和片面。除了它在物流上的成功以外，从采购环节到入库、配送做的非常成功，花了大量的精力，推出了大量的产品在信息处理和资金上面的服务。当你做一个采购的时候，它的信息传到供应链，同时通过你采购的历史它给你提供很多的金融服务，比如说京宝贝、白条、网银钱包，甚至给供应商提供供应链的服务，订单的融资、入库单融资，一系列的金融服务，把这个信息流提供给最后的物流，让产品及时高效送到用户的手上。这是一个非常典型的三流合一的商业模式。很多人问市值估值的时候，很多企业不赚钱，但是市值估值这么高，因为我们看重它未来的潜力，未来的升值潜力，像京东、亚马逊不盈利的企业比盈利的企业市值这么高的的原因。
我们讲的三大要素，信息、资金、商品，如果你看商品和资金，通过你买卖商品给你提供金融服务，我们有一个产业链金融。如果把信息和资金结合起来，通过信息做金融，互联网企业和金融业融合创新，这是我们谈的比较多的互联网金融。如果我们在生产过程中大量应用互联网，大量应用高科技的信息技术，我们称之为产业互联网。如果把这三个全部融合在一起，目的就是为了服务于用户的需求，通过在产业制造的时候充分利用互联网和金融这两大工具来进行制造和生产、销售、交付，这就是我所谓的最成功的商业模式，也是未来假设过十年市值排的最高的，能够成功把这三个要素充分融合在一起的企业，就像阿里、京东这种非常有潜力的企业，甚至不是谷歌，谷歌太侧重于信息流，没有充分发挥资金和物流上面的发展。
现在转过头来了解一下互联网金融，大家谈互联网金融那么久了，真正了解互联网金融本质的人不是很多。互联网金融不是简单的互联网加金融，互联网金融有一个深层次的技术含义，有深层次技术背景在推动，如果你看到一个互联网加金融简单的组合，只看到冰山一角，九分之一。很多企业拼命往互联网金融靠拢，包括P2P，包括支付产品，它学的也只是一角，产品和模式非常容易复制，最难复制是思维和内在的含义。我想跟大家分享一下互联网金融定义以及所产生的互联网思维。
什么是互联网金融呢？它有一个底层的物联网做支撑，刚才项总也谈到工业4.0，就是所谓的物联网，万物互联，通过这些智能传送器能够把所有的东西包括家里冰箱、手机、汽车把信息集合起来，连在一起，然后放在云计算上面。通过云计算巨大的储存量和巨大的计算能力，把这些数据采集、结合，通过行业的垂直整合，集聚海量的数据，各类的数据，用途多样的转化为我们的资产，数据才是我们的资产，通过数据可以看到我们互联网金融的不同形式，比如说第三方支付，还有新闻上面经常出现的P2P、众筹、互联网资产管理，这些都是依附在底层的技术。
对于互联网金融的理解，是在大数据云计算、物联网等等新技术高速发展的推动下，是为了满足我们日益丰富的金融需求的产品，首先是一个创造新的产品，更重要它是一种模式，更重要的它是一种思维，因为它包含了很多互联网思维。你可以看到现在一个很独特的现象，做互联网的金融大部分都是互联网企业，绝大部分成功的企业更具有互联网思维，而不是金融思维。虽然我们一直在说互联网金融本质还是金融，现在市场上做的成功的互联网金融产品都是互联网企业做的比较成功，像腾讯、阿里、百度，而不是传统银行推出的宝宝类。
其实学这种产品、这种模式很艰难，但是余额宝推出的时候轰动一时，余额宝现在用户1.49亿用户，9个中国人有一个是余额宝用户。传统银行也着急，推出各种各样的宝宝类，但是资金量远远比不上余额宝。他们可以学这个模式，推出这个产品，但是真正互联网的思维，余额宝零门槛，快速方便，打通理财和支付的渠道，构造一个生态圈，这种思维才是传统银行业真正学的。我在这个定义里面更看重它包含一种创新的思维，以技术为支撑下的创新思维。
各种各样互联网金融形势下所体现的一个最根本的互联网思维，首先就是它的共享平等和普惠大众。有一本书叫《金融与好社会》，是诺贝尔经济学奖的一个教授写的，研究行为经济学的，他提出一个金融民主化的概念。金融民主是指每个人都能够充分参与到金融活动中，通过自己的选择决定金融的发展方向。这跟我们互联网金融平等、普惠、具特性的非常契合。我们理财的时候门槛有多高，以前银行理财没有10万、10万不算做一个重要的客户，现在通过互联网的形式，能够把这个门槛打到最低，任何人都可以享受到金融所带来的便利和服务。同时去中心化，去权威，去媒介，比如说P2P，以前要贷款通过中介、银行，被它赚一些利差，现在通过互联网的平台，你可以直接对接你想借钱的人，你想贷款的人，你想投资的人，这是很典型的去中心和脱媒的形式。
另外一个互联网的精神，就是高效、低成本快速迭代，试错创新。大部分是做财务的，我以前在德意志银行也是做财务的，传统银行非常稳重，非常注重质量，非常注重精确性，我们做财务的时候，借贷不平，问题就大了。互联网的人不这样想，有错没关系，下次再改，先推出这个产品。我有一个智能手环，2012年国外有一个非常大的众筹网上推出来的。我刚好住在纽约，两三年前智能手环是比较新的概念，我觉得这个非常好，但是那个产品只是推出一个蓝图，我想设计一个智能手环，可以测你走路多少，睡觉怎么样，我支持它，虽然它一个产品都没有，我相信它给我带来福利。它就放在众筹网众筹，我支持它，很快这个产品获得了极大的成功，获得很多人的支持，它募集了1000万美金，迅速三个月就推出一个产品，但是产品寄过来，我用了一个月就坏了。这个产品太夸张了，一个月就坏了，但是他们说坏了没关系，我马上给你坏，第二代再过一个月就出来了，这是不怕试错的精神，快速迭代的精神，非常典型的互联网精神。
我在传统银行里面主导过一个项目叫系统更新。做系统更新市在银行里面是要经过严格的测试，要保证所谓的系统更新不会带来任何工业上的麻烦，或者是说误差，所以每一个系统更新要找前台、中台、后台至少十几个部门来测试每个功能，每个更新差不多一年多才能完成。一个互联网精神推出的产品能够容忍它有一些小的错误，以快抓住客户的痛点，一个传统金融中心做更新的时候严格要求，把握全方位测试以后，一年才推出一个系统的更新，这是一个非常典型的互联网思维和传统思维的对比。因为它快，是一个互联网的技术，所以能够保持高的效率，降低成本，然后让利给普通老百姓。我们用余额宝的时候利率相对比较高，原因是把中介去掉的，报成本砍掉了，让利给普通老百姓。
还有一点互联网精神，大家用互联网产品，余额宝、支付宝、微信红包非常注重用户体验，社交化、场景化、碎片化、娱乐化，把金融服务从高大上的云端拉到接地气的生活里面。你可以坐地铁的时候点两下就可以做理财，支付红包的过程保持社交关系同时，可以做资金上的往来，金融上的服务，金融上工具的使用，它非常注重用户体验。你把钱投到P2P，P2P如果不做手机端，几乎上不叫一个很好的P2P产品。你可以发现这个互联网企业在做金融的时候，非常强调抓住用户的痛点，用户的痛点是他们技术研发的一个最重要的目标。
最后互联网的精神就是底层技术，大数据、云计算、移动，外人看支付宝是一个金融产品，真正跟支付宝的人做研讨的时候，他们看到这个产品是底层下面所有的服务器、算法和云计算的东西，他们是由技术支撑出来的产品，而不是一个凭空的产品。互联网精神对技术很重视。
现在互联网金融对传统金融产生巨大的启发，通过第三方支付，重视客户体验，快捷方便，把一个生态圈打造出来，这样才能维持住它的竞争优势。现在央行发了269张第三方支付的牌照，真正做的好的第三方支付只有前面十几家，后面几百家拿一个空牌照做不起来，他们没有打造一个生态圈，没有把支付和存款实体业务联系起来，用户黏度不高，这次用了还行，下次就忘了，余额宝和支付宝会忘了吗？不会，因为它和你的支付联系起来。想支付的时候，我支付宝里面有1万块钱，是不是转移到余额宝里面，黏性很大。第三方支付比较注重客户体验，打造一个好的生态圈。
P2P有一定的创新，但是对传统金融来说，P2P可以学习的地方在于它对大数据的运用，传统金融在做贷款的时候非常注重一些传统风控的模式，比如说信用调查、抵押贷款，这样才敢放贷。P2P的创新用大数据对你全方位数据进行分析，甚至不用抵押贷款，非抵押贷款，研究你的社交行为，研究你的水电费模式，研究你注册的时候填数据的快慢，都能分析你这个人靠不靠谱，给你贷款会不会跑掉，通过这个分析进行放贷。
网络资产管理，也是利用技术提高效率，而且降低门槛，互联网无处不在，移动互联网更是跨越时空的界限，因此它能够迅速扩大覆盖面，打通各个部门产品之间的隔阂，提供一站式服务。
众筹，在这些产品里面最代表互联网精神的一个模式，它的创新是根据用户定制的，其实刚才有专家提到以后产品都是定制的，你想要的东西直接从厂家生产出来。
众筹方面更能体现出来，我要生产一个产品，没生产的时候画一个蓝图让大家支持，让大家说出喜欢的颜色，喜欢的形状，生产者就可以生产你想要的产品，开发出个性化的解决方案，提供一些非标准化的咨询服务，这是对传统银行的启发。
现在互联网金融在中国的发展从初级走向中级，现在走到高级阶段。初级就是简单银行服务的上线，只是解决效率的问题，中级是解决流程的问题，解决客户的需要，目前这个阶段是创新的商业模式，包括P2P、众筹、虚拟币，现在已经达到互联网金融发展的高级阶段。
高级阶段里面各个模式成熟度也不一样，比如说众筹，现在出台监管措施，因为众筹需要创新性的想法和氛围，中国的创新性氛围还不如西方强，还处于发展的初期，资金量都比较小。
资产管理属于一个成长期，国情所限制，广大的老百姓有巨大的投资需求，我们医疗、保险、退休金、小孩教育都有投资需求，放在银行里面太亏了，P2P是在整合期，P2P注册就1500多家，跑路的天天都有，等待我们监管的出现，行业会发现一些新的整合。
虚拟币是在低谷期，去年年底虚拟币非常火，价格长的非常高，现在有点过气，价格跌的非常多。
第三方支付是比较成熟的行业，因为有牌照制，发展比较成熟，监管比较到位。
这是互联网金融发展的现状。
未来怎么发展呢？未来我们要提到物联网金融发展到深水区，渠道的竞争已经过去，渠道就这么多，已经瓜分完毕了，接下来产品创新和风控的竞争已经到来，特别是经济形势不好的情况下，谁笑的最后，沃伦巴非说潮水退去的时候才知道谁在裸泳，互联网金融今后会经过大规模的洗牌和融合。回归到互联网金融的本质，互联网金融要像水和电一样服务所有的产业。以后不会有互联网金融的话题，而是自然而然的事情。
产业怎么通过互联网和金融两大工具实现效率。我提两个赌局。第一个赌局，2012年王健林和马云，2020年中国商务销售有一半以上是电商，从这个赌可以看出，互联网已经巨大的改变了中国商品销售渠道，现在从双十一500多亿的销量可以感触到互联网电商对商品销售的一个巨大改变。第二个赌局，2013年小米打赌说他们的营业额一定会在5年内超过格力。小米是一个非常典型的用互联网思维改造生产研究、销售、支付、交付，所有一系列渠道的公司。从这两个赌局看出互联网和金融已经慢慢深入到产业，而不是仅仅局限于消费端。
我们知道百度、腾讯、阿里，他们现在更多注重在消费者方面，改造我们的衣食住行、社交、医疗和学习、旅游，这些是他们擅长的地方，是一个眼球经济，吸引眼球，打出噱头，迅速占领渠道和用户。但是有一大片的蓝海没有涉及到，这就是产业互联网时代。产业互联网时代和消费互联网时代区别在于产业互联网更注重以生产者作为用户，它是以生产的场景线下线上打通，从生产、流通到交付运用互联网提高生产效率，提高竞争力。百度、腾讯、阿里到产业互联网有壁垒，他们曾经试图通过自己在消费互联网时代进入产业，但是由于没有一定的产业实力，对产业实力研究不是特别深，因此也产生了一些困难，什么样的企业才能在产业互联网独占鳌头呢。
我们看看在什么样的环节可以用产业链来重构的，比如说生产，它的设计端可以直接对接用户，就像刚才提的众筹，直接3D打印，你的设计直接面向用户，用户的需求就是你设计的东西，你可以跳过很多的环节，垂直把设计出来、制造出来的产品直接给用户，送到他们的门口。流通环节上，现在很多垂直电商平台都做得很好，农产品、教育行业，他们已经不再靠其他销售渠道打通流通环节，做垂直电商的平台，而且做的非常出色。融资方面电子商务B2B供应链金融，它不单单局限提供一个产品和平台，还提供第三方融资服务。最后一个就是交付，交付是所谓最后一公里，怎么把东西交付到用户手上。在互联网环境下物流交付体系打造，很多互联网公司都进入到物流业，最典型就是阿里，阿里已经投资很多物流企业，打通他们最后交付的环节。
最重要的典型案例是大北农，这是一个上市公司，产业互联网金融做的比较好的企业，这个企业是在做猪饲料的企业，市值100亿，销售额200亿。作为一个做饲料的企业，它把自己打造为用高科技、互联网类金融农产品服务的综合企业，它的科研经费平均是3%，它非常注重科技、互联网、数据的研发和采集，它的总部在中关村，这是很罕见一个农业企业能够把总部放在高科技的中关村。它推出了各种信息流、物流、资金流的产品，它推出一个智慧金融，可以做财务管理，给养猪专业户提供现金管理，提供小额贷款，甚至担保，还有一些结算的业务。这是一个典型的案例，它为什么做这么好，因为它不单单在猪饲料物流上做的非常好，它在收集养猪专业户的信息，猪的一些信息，在大量的数据上开发一些金融服务。
除了大北农，各行各业都有一些领军人物在产业互联网方面，比如说媒体、零售、电商、教育，这些是我们研究过一些在产业链互联网方面比较成功的。
产业互联网核心能力是什么呢？是在于你要掌握企业用户资源，只有你掌握企业用户资源才能真正知道企业用户的需求在哪里，才能通过数据的分析找到他们想要的产品，同时你要有一些优势产业资源，你所在的地理位置非常靠近销售端，或者产业链所在的地位不可替代。除了企业用户资源和优势产业资源之外，还有一个互联网思维和能力。很多企业都有很多优势，但是做不出真正能够独霸一方的产品，就是没有一个互联网思维和思考能力。
回到一开始说的，最成功的商业模式是什么，能够三流合一，物流、资金流、信息流。现在一个产业要能够真正得到市场的认可，一定要充分利用金融和互联网这两个工具。而且互联网和金融就像水和电一样，让你服务，提高你生产效率，提高你的行业优势，整合出一个平台、生态系统最好的工具，你把这两个系统用好，就实现互联网+金融+X，X是一个空壳，任何产业都可以放进来的壳子。最成功的模式就是把三个要素打通的商业模式。
我今天就讲到这儿，谢谢大家。[2014-11-26 14:50:35]
[主持人]:谢谢项总。
不管怎么样，今天也了解到一种新的趋势，机会总是留给有准备的人，这个社会属于高感性能力的人，听完项总讲的，一定有自己的想法，这是我们的收获。
刚才从财务的视角讲的，接下来从金融的视角讲一下。黑道移动互联网时代，对于金融行业的变化和挑战是非常大的，10月29号国务院办公会议放开了国内的计算机市场，打破了银联这么多年的市场。还有来自市场层面的，大家都能感受到。银行不断的创新和变革，同时给一些非银行的企业或者机构进入到这个行业更好的机遇。
下面有请市互联网金融千人会执行秘书长蔡凯龙先生给我们带来新金融变革下的金融服务和产业互联网金融的主题。[2014-11-26 14:10:45]
[项大珑]: 我在参加华住集团以前一直在欧斯可宁做全球财务总监，多年来一直在这个行业里面。今年2月份的时候，我代表美国500强公司参加过美国人4.0的讨论，如何应对发展中国家金砖四国挑战。美国兰德公司是美国的智库，它是为美国军事理念做智库的，实际上也为美国政府提供服务，它是民营企业，为政府提供先进的思想理念。兰德公司2月份的时候在美国召开了美国的500强企业如何应对中国、印度，包括未来马来西亚和俄国，这些低劳动力附加值也在转型的专业，如何来提高美国先进管理理念，它其中讲到德国人现在在做什么，中国人还乐衷于移动互联网，美国人还在做无人工厂，完全机器人，还可以进行客户定制，它有一个短片，通过人工智能的数据，看见视网膜的系统，跟你进去，在产品中走一圈，完全可以根据你眼睛扫视的大数据，知道你对哪个产品感兴趣，看你眼球的聚焦，瞳孔收缩的千万分之一的感觉就知道哪个人对什么颜色有反应，对什么产品有兴趣，马上可以从库存当中调出来，走出去我对红绿黄通过眼神的判断就知道你对紫色偏好，马上把其他颜色变，然后进行下一步的分辨，根据灰度和亮度进行分辨，通过眼球扫描的速度基本上猜中人的心理，对某种产品的喜好，让你定制。一旦定制以后，马上进行3D打印，把东西做出来。这个是很可怕的。[2014-11-26 14:09:09]
[主持人]:谢谢项总带来的精彩的分享，我听完项总的分析大脑里面突然有一个图面，几年前我看到一个视频，一个老外做的，他起床之后第一件事情打开冰箱，拿了一罐牛奶，牛奶里面剩下大概三分之一，系统自动把这个量通过物联网的形式直接发送到牧场里面，工厂里面就接收到这样一个信息，马上反馈，根据他平常用牛奶的节奏以及对品质的要求，马上回馈一个相应的订单，他确认之后，第二天这个牛奶就送到他家里面，这个是工业4.0吧。
下面时间交给场下的嘉宾，你有观点分享或者问题都可以示意我们。上午主要是大家听为主，在座各自领域都有一些观点或者疑惑的地方，这是一个很好的机会。
工业4.0对于我个人来说是第一次听到，你对这个也打开了我们的思路。我们谈移动互联网的时候觉得变化很大了，我们需要学习和改变我们产品生产的方式，改变我们营销的模式，你觉得工业4.0对于我们来说还有多远，可能什么时候会到来，为什么？[2014-11-26 14:05:24]
[项大珑]:各位下午好，很高兴有机会和大家分享一下，互联网时代、移动互联网时代财务在目前转型过程当中应该接受哪些支持，应该准备好哪些技能，应该应对未来哪些挑战。
可能在座很多来自于金融企业，也来自于实体企业，很多人现在还在走对我来看是比较迷惑的时代，很多人说金融互联网也好，互联网时代也好，只是涉及电商，只是涉及网络，对于制造型企业、服务型企业，互联网时代、大数据时代对他们的挑战是什么呢？我今天就我自己的认识和大家分享一下经验，也希望这个简单的分享能够抛砖引玉，引起各位的兴趣，来进行进一步的相互探讨。
我们都知道，在任何企业发展的时代，包括资本主义时代，开始一切经营活动从3M开始，所谓资金、人力和机器设备。传统的工业革命进行了制造业的革命，进行了各种各样批发市场，ERP、MRP带来的转换，一直到信息时代，跨入3I，所谓信息时代和无形资产，以及各种技术的整合应用。我们看到财务中间最大的ERP系统，中间包括现在各个物流企业的整个产业链的，包括库存管理、MRP，以及MRP2，制造业的看板，到今后最新的物流业整合的过程。
随着移动互联网的发展，这个技术又被进一步挑战，随着数据量的加快，信息传播的加快，现在又从3到了4，我们所说的4是4V，现在这个时代是非常动荡、迷惑的，V可以节省为胜利，也可以解释为波动、暴乱。交易的频度带来了交易的体谅，这是互联网流量的增加，企业经营模式发生了很大的变化，从阿里到腾讯，我们发现目前企业从电商开始、零售业开始，一直到服务业，到整个业态的变化，发现了很多迭代性、跳跃性的前进，传统的服务模式被很快的迭代，就是多样性，就越来越多，而且价值的密度越来越高。随着体量的增加，单笔交易量看起来很小，以几何级滚动的时候，你发现它的价值密度不断浓缩、增加。最现实的就是支付宝、余额宝，你现在看到它的价值几乎和现在存在的正常金融体机构产生一种变异性的挑战。最后就是速度，交易的速度随着移动互联网的产生，手机时代的带动，来到交易速度。很多人都有网上支付，网上扫码支付，你发现你花钱比之前思考的时间在减少，交易速度在增加。
整个产业，整个财务，也被这个业态的变化产生了很大的挑战。传统互联网的商业模式被颠覆了。这个颠覆在未来的十年以内还会被再颠覆。等会儿我们会讲工业革命4.0的问题。现在我们只是讲到移动互联网的问题。这个模式还只是我们变化和更替中的直接开始，传统的C2C到制造，供应商、设计、制造，通过互联网把产品放上去。最早先制造业开始的时候互联网包括数据的传送，订单的接收，只不过是用来接收订单，传播自己产品的一种媒介而已。随着互联网速度的增加，突然来了一个新的人，官上了自己的一顶帽子叫O2O，把线下拉到线上。
我们可以看到各种各样的网店，1号店、淘宝，包括携程，它把所有线下的资源在手上进行了整合，通过这种整合破了传统企业的一戒，它通过三个来破的，首先是信息流，它给了客户一个选择的权利，单一的产品通过单店实体做广告，到一下数据通过一个界面、通过一个平台来展示不同的选择，沉积拢了把钱，通过交易流量把现金流归到交易控制权，实际上它做了一个很重要的事情，就是占住现金流来往的十字路口，放红绿灯的人就是它了。占住了这个十字路口，它的资金来源，包括企业制造业、消费者制造业有了一个归口，这个归口通过这个平台进行了重新归集的过程，它也在中间取得更大的自由现金流，以及可以做自己衍生的金融产品。包括嘀嘀打车、余额宝，就是在信息流所谓大数据的基础上把资金流占上。最后一个攻破的就是物流。我们在座有很多做财务，财务就管两样东西，一是钱，二是管物。你在任何一个行业当中失守了这两个关，你的行业必然面临的挑战。大数据通过信息流挑战了物流的观点。
两者的结合就到了现在新兴的另一种形式就是所谓P2P。大家看到雷军的小米，把功能、体验和个性化给到我们所说的粉丝或者是客户，或者各种消费群体，它卖的是一种体验的感觉，卖的是个性，卖的是一种理念。因为我们在座未来马上进入00届年代，个性在00后变成一种很张扬的消费意识。因为我的个性就是要体现我的个性。这和原来在70后、60后都穿中山装那一代就没有了。这也是顺应潮流的变化。P2P就抓住了这一点。它实际将O2O和P2P结合起来了。
这个过程中间财务又是怎样进行转换的呢？企业从不断产品过程中发展过来，从开始的福特产品先占市场先机到后来集成规模的生产，大体量生产的目的是为了降低成本，当大家都能降低成本的时候，又走了另外一条路，产品差异化和精益生产。这是传统企业都是在为了提高自己产品和服务进行不断努力的一个结果。它的目的是为什么？是为了增加企业或者自己产品、服务的竞争优势。这种竞争优势通过一定的媒介，通过降低成本也好，提高服务的水平也好，来增加自己的竞争力，从而为企业不断创造价值。作为财务来说，财务在不断过程中间起到一个进行权衡、选择、配比和评估的作用。如果把企业财务单只看一个会计的作用来说，这是不增值的，要增值就怪了，有借必有贷，借贷必相等。企业的增值在哪里？企业就在于商业的不同选择中间进行不同的市再创造，对剩余价值的一种再创造的评估。
这个评估就是通过我们运用不同的资金运作、管理企业的功能，以及对信息的分析和解析能力，来达到在不同运行模式下如何能使这个价值的增值最大化。这是我对整个财务在企业中的一个定位分析，如果企业只是做帐，我可以告诉你，现在的ERP系统，再加上我们的流程完全可以把帐计好。企业要的不只是记帐，而是对经济活动有参与，提供增值的服务才是一个企业财务人员的价值。
在这个过程中，作为企业财务的第一把手，我们所说的CFO，在整个引领自己财务团队企业发展过程中，它的战略角色必须有六个。
一是战略制订，方向性问题。
二是为企业融到钱，现金流是企业生命的血脉，一旦没有了现金流，这个企业无论你赚钱不赚钱，都是很难生活下去，如果你有好的现金流，困难的时候可能不赚钱，你还能支撑的下去，没有现金流，一个企业走不了多远，企业的融资以及安排好现金流是一个CFO必须做到的很重要的职责。
三是价值观，为什么要进行价值观，任何企业都面临不同的商业选择，不同的阶段的商业转变，如何在有效的资源中间进行合理的配比资源，使之变成企业价值最大化，这是CFO商业敏感度，它必须介入，有限资源情况下如何调动我手中的资源为股东的价值或者企业的价值达到最大化。
四是面对不同的机遇前，CFO的预判，前瞻性，这也是CFO面对的挑战。财务在传统经典上是一个比较保守的，比较偏于传统性，但是一个成功企业的CFO，不光要有保守的一面，更要对风险的理解，以及对事物风险的预判，做和不做的时候，他知道知道这一步跨出去，这个度是什么，不是盲目去做，也不是盲目的不去做。如果盲目的不去做，你始终会成为一个企业的绊脚石。在一个企业发展的过程中间，CFO不能起到一个绊脚石的作用，而是起到一个推波助澜的作用。我们更形象化比喻CFO在企业的地域，你可以作为一个企业的导航员或者是副驾驶。
各位看过非洲的搭卡拉拉力赛，旁边有一个人下一个转弯必须多少速度，明天必须追上今天丢失的速度，有多少拐弯口，多少坡度，必须多少速度通过这个障碍，这个人就是CFO的角色。这就是它对可行性的预判，对风险的评价。
五是企业不断发生的演变，随着形势的变化，企业的发展，企业的流程不断在更改，如何使自己的企业不断更新流程，控制企业内部的风险，也是CFO要考虑的事情，就是我们所说的流程系统的综合考虑。
六是企业的整合，我们不缺乏大规模的生产力，虽然现在我们没有劳动力的优势，但是从中国资产架构性来说，我们缺的并不是国外先进企业、国外五百强所缺少的任何所谓的机器、资金，缺的是把各种各样的东西整合起来。五百强和国内企业中间唯一有一个很大的微弱的差别，这个差别也是中国企业在拼命追赶的过程。如何把不同的业务，不同的企业进行一个有效的整合。就像我们买组装PC和品牌PC的差别。东西偏移，跑跑就不行了，要死机了。总是有什么问题了，这中间有一个很巧妙的东西，就是中间的文化整合。写小看这个，中国企业从中国民营企业到国有企业，大部分从一言堂市，到整体性集体智慧的管理领导还是有相当大的一部分人空间，和未来可以演变的过程。这个问题可以留给大家思考，想想你们的企业在民营企业是不是老板一人独大，大家看老板的脸色。一个企业决定大事的时候，CFO永远在场，这个企业是有希望的。如果有一个人真能发挥前五项的作用，最后一项整合中间，你的话语权会影响到一个企业的决策。这是财务人员自己要去争的，自己要去赢得这个地位的。很多企业里面这条路走的很漫长。是不是有同感？大家可以想想。
在整个企业财务内部，我从管理会计角度来讲希望财务人员原来仅仅进行交易处理，到后面所谓的升级，报表和内控的参与，我们所说的FPA的角色，更往上一层走走，我们所说的决策支持，包括业绩评价与分析，对无形资产以及商域、并购、评估等东西，现金流的预测、融资匹配。在很多企业中间财务还处于交易和报表中间，如何评价这个企业的价值，如何看懂互联网所谓的现象，很多人都认为怎么在烧钱我还能赚，为什么有些公司亏钱股票还在涨，如何评价这些公司。财务很多是看不懂的。现在好不容易听到一个新名词，叫羊毛出在猪身上，怎么出法？要跨界，是不是财务就把自己的本职扔了，就去做私募了，我不认为这样。更重要的是我们财务缺乏了很多适应新时代的技能，这个技能使得我们始终在一个原来的层面里没有走出这个怪圈，还是进入私募弄一间房间，所谓内控就是把自己控起来了，新的时代这个已经不适应了。
对我来说，新的财务人更需要有必要的商业技能，还要有必定的所谓人际关系处理，所谓软性技能，在你相处的时代，无论互联网也好，还是什么也好，你还在人打交道，避免不了和最终客户人的交流。这个东西在整个中国教育中间忽略，你可以把所有财务知识都学到，但是从来没有人教你企业如何沟通，企业如何去传播、影响自己的有关部门，专业技能不说了，这是我们的看家本领，现在我发现专业技能不能仅仅局限于我们所说的会计、财务，未来的财务人员更要知道运筹学、博弈论、混沌理论。在企业整个商界过程中除了我们，还有我们的对手，还有客户。这三者的联动导致了任何可行性和价值的判断，随着对手的变化，随着客户的变化，我们原先自己设计好的规范可能会变化。没有一个固定的模式，我们在交大给MBA讲故事的时候，讲这个商业模式的时候，有过工作经验的很能理解对手的变化，可能引起整个商业模式、竞争战略有影响。但是我们对大学生来说第一个问我标准答案是什么，在企业中间、竞争过程中有没有标准答案，有没有？这是随着市场的变化，没有标准的。这个要拿进来思考一下。最后是领导力，作为一个企业重要的管钱管物的人，你的领导力在于我们自己的沟通能力和影响力，我一直说CFO不光要对内，还要对外，对整个投资方、股东、政府机构以及内部客户，甚至于外部的客户，都要有一个形象。这个形象由于自己对财务知识的理解，如何来引导有关各个方面能够接受我们这个企业，你既然是一个算帐的人，也是一个企业形象的维护人，去讲通对各个投资方、管理方用数字的语言讲清楚，不容易。简单的事情复杂讲，复杂的事情要简单讲，不是那么容易能做到的。
由于这个，财务还在追赶3.0的时候，整个社会正向4.0进发，当中国很多人还很津津乐道在谈论我们的互联网、移动互联网的时候，德国人，或者沿着阿尔卑斯南路的国家已经开始工业革命4.0。未来十年，工业革命4.0就把其中的O2O灭了。一旦4.0能够成功，就直接厂商到客户，切断了所有中间人。我们所说的外围互联网联盟很快传到你们耳朵里，所谓信息物理系统，随着3D打印技术、纳米技术、人工智能机器人的发展，CPS很快就会成为传统制造业和互联网的混血儿诞生。这个概念可能未来中国人还没有很注意到，很可能今后就在你手机上自己设计自己的杯子，自己直接的鞋子，直接3D打印寄过来的，不用任何人了，不用任何中间制造商，你完全可以自己干，DIY。谁控制了中间？中间核心机构也分成从服务互联网以及物联网的结合，加上智能平台，包括APP、智能工厂，传统财务领域的ERP、QMS、MRP、PLM，整个的东西整合在一起，财务将又是一个新的挑战。
作为一个财务来说，未来的机会是无限的，也是很有挑战的。我一直在说，我们准备好了吗？
我的分享就到这里，谢谢大家。[2014-11-26 13:35:05]
[主持人]:下午的会议即将开始，我是今天下午的主持人陈小丽，来自财资中国，非常高兴和大家度过将近两小时的时光。
下午会议跟上午不一样，下午会有三位专家做主旨方向，还有跟台下互动的机会，大家有什么观点和问题都可以提出来，我们做一个交流和互动。
今天上午谈了很多关于互联网，我们现在处在一个互联网时代，准确一点说是移动互联网时代，从最开始C2C、B2B，以及IOT万物互联。据有关专家预测，2025年影响未来世界经济12大技术当中第一位是移动互联，它有3.7到10.8万亿美元的市场。面对这种趋势，我们提出要不断产品简化。移动互联时代跨界整合是它最大的特点之一。一个企业要不断的创造价值，目前不只是要做产品，还要做设计，不只是谈论点，还要讲故事，不只是谈专业，还要谈整合。
今天下午回到财资行业，财资行业是天生整合的行业，是财务、金融、技术三者有机融合。只有三者有机融合在一起，财资最大化才能实现。下午我们做财务、金融、技术整合创新和整合实践的主题还是有点意义。
首先从财务的角度谈一谈，下面有请华住集团高级副总裁项大珑先生为我们带来企业战略转型和财务转型的报告。[2014-11-26 13:30:26]